什么是目标？目标就是未来想去的地方，或者要达到的目的。

有了目标，我们才知道往哪里走，走多少，组织的力量才能专注在一处，不会分散。所以，定目标，特别是业绩目标，是老板、业务管理者最核心的工作之一。

但现实里，定业绩目标一般暴露出两个问题。

第一，不知道怎么定目标。

常见做法就是老板根据去年的完成情况，拍个脑袋，直接定个目标，或者在历史情况的基础上乘个系数，比如1.2、1.3。

第二，不知道分解总目标。

常见情况就是，老板定了一个总目标，但是不分解，直接奔着这个总目标去发力，结果就是为了实现总目标而忽视了其它因素。

比如，人均产能，老客户转化率，新客户开发率，这些都是业绩增长的重要因素，如果忽视了这些，就会造成业绩增长的困难。

那么怎么制定一个合理的目标？今天为大家分享定目标的4个法则。

1、今天最好明天最低。

这句话是我从阿里巴巴学来的，很认同。原话是：今天最好的表现就是目标下限，明天的最低要求。

过去中供铁军要求每个月都要保持10%的增长率。这个底线也会倒逼每个人不断找方法、提高技能，不断成长。

2、跳一跳够得着。

大家可以看到开头写词语的例子，定5个词目标的小组很轻松就完成了，而定15个词目标的小组怎么努力也没有完成。

这说明目标跳一跳才能够得着。

什么是跳一跳够得着？换句话说，目标必须要有挑战性。

如果一抬手就完成了，很容易让人安于现状。

你看，5个词目标的小组，很容易就写完了。写完了，大家就放松了。但又不能太高，太高了跳起来也够不着，会让人觉得无望，干脆“躺平”得了。

有人问，具体要定多少？

我的答案是，问你自己。这是一个需要亲身感受的工作，需要老板根据自己团队的士气和对市场的判断来定。

3、先感性后理性。

前面讲过，很多老板定目标是直接拍脑袋的。其实用拍脑袋这种感性的方法没错，但拍完之后，要理性分析修正。

怎么拍脑袋呢？我喜欢一个词，叫“手感”。

手感，我在很多老板身上看到。他们在做业务的过程中，根据经验和感性判断，觉得这个事情应该拿捏得重一点还是轻一点儿。

为什么需要手感呢？

我们定目标的时候，经常是财务部门做预测，员工根据前几年的数据、目前的市场和对手等因素，把这些因素整合起来，定一个合理的目标。

但是财务做的业务预测跟现场其实是不一样的。他们离市场和客户比较远，而且经常会忽略一个非常非常重要的因素：

人、团队。

老板应该知道，人的士气、状态，对业务起决定性作用，这往往是财务不能预测的。

这时候就需要老板对团队的士气、状态、对手、客户做出充分了解后，对市场做出判断。

这就是手感。

老板定目标，一定要看看员工、团队、客户、对手的状态，根据手感，感性定个目标，然后再进行理性分析，看看目标的合理性。

如果两个数字中间有差距，就要想想有什么问题，要有办法解决它。

4、不多不少刚刚好。

指的是，总目标必须是每个人的目标之和，这样才能“力出一孔”。

但是现实却不是这样。

很多公司定了1个亿的目标，放给副总是1.2亿，副总再放给每个业务员就是1.5亿。

这样做，好处是有了保险系数，万一谁没完成，总目标还可能完成。

做法看起来逻辑没问题，实践效果却不好，常见的结果是我们目标完成了，但是员工目标没完成。

大家想想以下的场景：

公司目标完成了，员工目标没完成，给不给员工发奖金？

理论上肯定不应该发，因为员工目标没完成。

但你想过员工怎么想吗？辛苦努力工作，最后老板的钱赚得盆满钵满，我一分钱没拿到。

有没有怨气？肯定有。

心里怎么想？想的是“天天跟我们说，有难同当、有福同享，上下同欲，结果干活是我们，获取结果是我们，但赚钱的是你老板，说好的齐心协力呢？”

“都是骗子！”

这样一来，老板在员工心里还有信任可言吗？

所以我们定目标的时候，必须做到总目标是每个人目标之和。

只有相等，才能上下同欲，让老板和员工为了一个目标努力。

当发现哪些部门或员工出现问题时，大家才会一起帮忙解决。这样做，不仅业绩上去，而且感情也培养了。返回搜狐，查看更多